影响经销商发展的十大因素

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发表时间:2017-09-03 11:36来源:网络
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1.企业价值观

投机、暴利、虚情假意,这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。一些销售人员为了适应这样的环境,会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上,最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次,第二?#25991;兀?#35201;花多大的代价才能弥补?这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。

对经销商来讲,在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体?#20013;?#35465;、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一?#26159;?#23601;宣?#35745;?#19994;倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场,企业发展才能水到渠成,省心、省力。

2.人力资源

重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号,但真正做到的又有多少呢? 在江西,如四平、南方等?#19994;?#20195;理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象,高的能得到十几万甚至二十万元,但也时常出现人才流失的情况。

对于经销商来讲,产品、人才、网络是他们生存的根本,人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪,这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企?#30340;?#37096;的个人英雄主义、管理的不平衡,都是造成人才流失的原因之一。

3.系统管理

国内经销商的发展历程可以用3句话概括:20世纪80年代靠胆识,90年代靠资本,21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系?#24120;?#20005;格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。

例如:财务部门不仅要负责资金运作,更要做好账期管理,协助销售;商务部不仅要做好客户管理,还要做好订货管理、品项管理;?#25191;?#37096;不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理,还要及时归纳反馈;物流部不仅要负责配送工作,还要懂得订单规划。

虽然从表面上看,每个部门是相互独立的。但实际工作中,必须及时沟通、相互协助,这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商,为制造商、下游网点提供专业服务体系,成为市场的管理者和主导者。

4.发展规划

许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品,或者拥有更大区域代理权,但为什么从不考虑自己的资金?#25165;擰?#20154;员?#20179;?#26159;否能到位,是否能满足厂家的要求呢?

有的代理商,可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧,想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来,这样可以节省更多的?#25191;ⅰ?#24046;旅、工资?#30830;?#38754;的费用,而且多个牌子多点利润,可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去,仓库增加了几个,业务添加了几个,效益却没有增加多少,反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果,差点丧失代理资格,不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。

并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落,正是由于疯狂?#30001;臁?#25193;张,造成自己的主力产品薄弱,在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大,然后再图谋更大的发展。

5.产品组合

针对产品的营销手段运用得好,不仅可以防止价格战、窜货,还可以凝聚销售网络的向心力,加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间,最重要的就是要考虑产品间的组合。

这样在销售时,不但能够互相拉动和促进销售,还可以利用产品之间的互补性,调节商品周转速度,加速资金回笼。经销商的产品组合越周密,越能加强渠道运营能力,产生规模效益,节省成本,创造利润。

6.财务管理

目前,还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上,经营开支随意支出、?#20013;?#19981;全,不能通过财务账面体现出来。

在许多经销商心目中,自己挣的钱可以随意支配,唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色,至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量,更没有一个健全的?#20013;?#21644;制度来调控。因而,许多经销商有时候难免纳闷:“我平时挣?#20204;?#19981;少,除去那些?#24736;咴影?#30340;开支,怎么年底一算就没多少了?”所以,经销商一定要建立健全自己的财务管理制度,每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样,才能知道自己赚了多少,亏了多少,需要从哪些方面降低经营成本,扭亏为盈。

7.责、权、利

在经销商的管理模式中,我们不难发现,一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。

在市场竞争愈演愈烈的今天,首先要建立一支素质过硬的营销?#28216;椋?#23545;每个人员须充分明确其责、权、利,谁销售、谁送货等要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何?#24049;?#31561;,要全面形成制?#28982;?/p>

为了?#34892;?#35843;动销售人员的积极性,可尝试市场政策下放,让员工有更多的市场操作空间,执行区域市场责、权挂?#24120;?#20351;其真正摆脱打工者的心态,从经营者角?#20173;?#20316;管理市场,从而提高企业的凝聚力和战斗力。

8.与厂家思路的配合

厂家看重的是销量,经销商看重的是利润,这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润,宁可多赚几元钱,也不愿薄利多销。

厂家与商家相辅相成,不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润,更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢?这既是一种激励,更是为了保护经销商的利润,让双方的合作关系更融洽。

9.上下游网点关系

经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起,把自己的下游网点当作自己的?#31181;?#26426;构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的?#38382;?#26469;管理经销网点。不管怎样的操作模式,只要拥有这?#21482;?#20276;式服务意识,就能与经销网点形成一个利益的共同体,避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的?#28212;?#32593;点,在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好,经销商的利润点才能更多。

10.结盟的力量

一个成熟的商业批发市场,为了避免竞争的恶化,一般都设有专门的委员会,平时互通信息,交流思想,勾画发展蓝图,协调内部矛盾,在关键时刻处理突发事件。

而代理单一品牌的经销商,其市场竞争优?#24179;?#20026;薄弱一些,这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作,形成品牌间联盟,可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一?#27010;薪?#22330;,免费配送货,促销活动支持,人员管理等,各项目相互搭配,互帮互助,共同扶持下游经销网点,使资源优势充分聚集起来,才能产生更大的威慑力,才能更加节省资源。

文章分类: 渠道营销
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