经销商:巧用人手增效益

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发表时间:2017-09-03 11:36来源:网络
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经销商公司的规模正变得越来越大,且不说经销产品的增加,从表面上看,最显著的特征就是人员的增加,经销商公司拥有二三十位业务人员(甚至更多)已经很常见。当然了,拥有的员工数量往往也是经销商老板炫耀的卖点之一,看着兵强马?#24120;?#20877;说员工多也表示生意好嘛。

但私下里,几乎所有的经销商老板,又在为如何管理好越来越庞大的员工队伍而烦心。  

一方面,增加人就是直接增加成本。成本的反面就是利润,如今对成本的控制,已经成为许多经销商关注的重点。从某种程度上说,现在经销商的利润往往不是来自产品的销售利润,而是来自对管理和运营成本的节约,尤其是那些年销售额在千元级以?#31995;?#32463;销商。

另一方面,随着员工数量增加,单人产生的绩效却会呈下降趋势。不只是经销商,几乎所有公司都会出现这样的问题,当员工越来越多时,单人的绩效反而会下降。原因很简单,人多了,员工对其他人的期望值和依赖性也提高了,扯皮的机会增多,也更便于推卸责任了。当员工有推卸责任和回避问题的空间和机会时,个人的惰?#36816;?#20043;增强,工作绩效自然开始下降。

人手是否真不够   

从经销商老板的角?#20154;担?#19981;到实在需要的时候,是断然不会增加人手,更没有储备员工、实习期员工这一说,一切从实用主义出发。那么,老板又?#19988;?#25454;什么来?#21368;?#38656;要增加人手呢?可以肯定的是,经销商老板不会在仔细测算现有工作量、个人工作能力、实?#25163;?#34892;力?#28982;?#30784;上考虑,这样?#38469;蹌讯?#22826;大。实际上,增加人手的需求往往是员工提出来的,而员工提出的理由和方式有很多种,比如“天天得加班”、“整天忙得一溜小跑”、时刻流露出疲倦神情、工作时常出现某些方面兼顾不到位的情况、有意无意地向老板提到别的公司的员工工作分配和工作量.......总之,员工抓住机会就以各?#20013;问?#21521;老板抱怨工作量太大,需求增加人手。

其实,真正的原因并不是工作量有多大,而是员工的相对收入减少了。员工觉得还是拿那么些钱,工作量却明显上升了,自己很吃亏,可让老板加钱很困难,那就让老板加人,分摊自己的工作量。总之,在收入增加不了的情况下,员工会想方设法减少自己的工作量,确保自己不吃亏。至少公司由此增加的人事成本和管理?#35759;齲?#37027;就不在员工考虑之列了。   但是,增加员工数量,同步增加的还不只是人事成本,更会带来许多其他方面的成本上升和新的问题。例如,新?#26174;?#24037;的磨合问题,在磨合期会产生大量的内?#27169;煥显?#24037;会设法劝说或压制新员工对工作的投入和热情,确保大家“一碗水端平?#20445;?#30001;此逐渐带坏风气;员工数量一多,大?#20197;?#20808;对业务的关注,就开始转?#39057;?#22914;何确保自己在公司的地位和发展等问题上,开始把心思用在怎样向老板表现自己、怎样打压其他员工等方面,甚至形成帮派.......这一切所产生的内耗和损失,最终都要由老板来埋单。

用“内?#32771;?#32844;”解决“人手不够”  

经销商公司毕竟不?#24039;?#20135;企业,不像生产企业岗位设置那么明确,要确保“一个萝卜一个坑”。其实,在经销商的公司里,许多新增加的工作量完全可以通过优化工作方法、提升工作效率、增强内部协作、提升个人工作能力等方式来解决,没有必要一定增加人手。

当然,经销商老板有时也会在如何提高个人工作能力?#22270;?#25928;产出方面花不少心思,但很多新方法、新措施却很难落实下去,因为在薪水相对变化不大的前提下,员工不愿意承担更多工作。  

那么,怎样才能有效提升员工的工作效率和个人绩效呢?对这个问题,天天具体做事的员工其?#24403;?#32769;板更清楚,也更能?#19994;?#26041;法和答案。也就是说,解决问题的钥匙其实在员工自己手里,只不过员工出于自身利益考虑,不愿意去花费这些心思而已。所以,经销商老板要做的,就是给员工一个提升工作效率?#22270;?#25928;的动力。  

针对上述情况,经销商老板可以在公司里推?#24515;誆考?#32844;制度,将新增工作进行合并,也就是在出现岗位、职务空?#20445;?#25110;者是需要增加编制时,首先在内部员工中选择,以内?#32771;?#32844;的?#38382;?#26469;做,同时给内?#32771;?#32844;员工30%以?#31995;?#34218;水增幅。这里有个前提,就是进?#24515;誆考?#32844;的员工,要确保主职?#22270;?#32844;都能正常运作,否则马上解除兼职工作。

在具体操作上,首先,划定入选标准,只有工作态度端正、保持学习且业务能力较好的员工,才能进入承担兼职的岗位时,内部竞争上岗,想获得兼职的员工要提交方案,详细阐述如何在不影响现有工作的前提下接手工作,并具体提出提升现有工作及新工作效率的办法;最后,择优选用。如果出现无法胜任兼职工作情况,重新进?#24515;?#37096;竞争上岗。

内?#32771;?#32844;制度的好处在于:

1、节约人事成本。虽然给兼职的员工增加了30%以?#31995;?#34218;水,但整体而言,还是比增加一个新员工节约了很多。

2、促使员工主动学习。?#32771;?#32844;需要在有限的时间内,兼职两份工作,这对员工的工作能力有了新要求。为了提升自己的工作能力,员工会主动进行学习,以掌握更多的技能,从而促使员工从被动学习转变为主动学习。

3、促使员工注重计划性和预见性。在同样的时间内工作量增加了,这?#25512;?#20351;员工注重工作的计划性和预见性,乃至督促员工对客户进行深度了解,以提前发现相关问题,主动预防,这当然会大大提升工作?#25165;?#30340;紧凑性和合理性。

4、员工兼职所增加的薪水,反过来又可?#36234;?#20302;员工的流失率。

5、对以往工作中存在的疑难问题,员工不再回避和推卸,而会花费经理去研究解决办法。不然,老问题不解决,就很难同时做好两份工作。

6、促使员工更多利用自己的私人资源。其实员工个人有很多资源可以运用?#28966;?#20316;中,如他的社会人脉资源。其实员工个人有很多资源可以运用?#28966;?#20316;中,如他的社会人脉资源,但?#19988;?#33324;员工很少会为了公司工作搭上自己的私人资源。现在,为了那大幅度增加的薪水,这些私人资源都会被利用起来。

人手怎么?#25165;?#26377;“利”   

经销商公司要想降低成本,提升对人力资源的利用效率,除了上面“人手够不够”的问题,还要考虑“人手怎么?#25165;擰?#30340;问题。比如,经销商公司的一项基本业务——配载。  

说起配载问题,经销商老板应该都不陌生,就是公司的送货车辆、客户订单、仓库装卸、业务人员送货结?#23454;?#20960;个点之间的衔接组合问题。如果能做到订单提前提交,仓库提前备货,?#20945;?#36865;货次序装车、路线设计合理,就会大大提高送货效率,并且降低配送成本。反之,不但送货效?#23454;?#19979;,容易引起客户对配送服务的不满,而且配送成本会直线上升。在经销商的运营成本中,送货成本占了很大一快,如果是毛利不高的产品,在配送上重?#20945;?#33150;几次,产品的利润也就折腾完了,造成隐性亏损。  

目前,许多经销商公司没有设立专职的配载人员,而是采取业务人员自行协调?#25165;?#30340;办法。这样一来,业务人员不但要跑店拉单,还要及时向销售内勤、财务和仓库报单,确认司机和仓库备货、装卸,在出?#33267;?#26102;加急送货时,还得克服种种困难想方设法调车、调货,不仅业务人员做得?#37327;啵?#20063;造成配送成本居高不下,而且还经常出现业务人员之间争抢装卸、争抢车辆的情况。

要妥?#24179;?#20915;这个问题,经销商就需要在公司内部设置配载专员,专门负责?#25165;?#35843;度配送问题(同时管理司机、车辆与仓库的装卸人员)。例如,催促业务人员定单的提前收取、通知仓库备货、?#25165;?#35013;卸,?#32422;?#21512;理制定车辆、路线、次序的组合,并与司机、业务、仓库保持紧密联系,提前准备好当天第二车、第三车的调度配载计划,不断优化送货车辆、业务、客户及仓库之间的配合协调,使配送成本?#20013;?#38477;低。

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