看懂“新零售”逻辑

发表时间:2019-03-16 16:36作者:刘劲 吴荻来源:财新网
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2016年10月,云栖大会上,马云率先提出“新零售”概念——以数据驱动,构建以消费者体验为核心的泛零售业态;2017年7月,京东以“第四次零售革命”作应,强调成本、效率、体验之于零售的重要意义。于是,?#26032;?#40092;生、缤果盒子、猩便利等相继而生,并以?#25353;?#26032;业态”之名为市场追捧。然而,无论是百货、?#22363;?#30005;商,零售之核——之于用户的多快好省、之于企业的双流整合(信息流、物流),自始无移。

我们试图提炼零售行业要素,揭示行业发展逻辑,希望为相关领域的从业者提供参考。

零售是什么?

零售主要包含两方主体?#28023;?)厂商(生产产品);(2)消费者(购买)。商品贸易发展初期,厂商往往与消费者直接买卖;而伴随整体社会的发展,直接买卖愈发难以实现,于是,诞生了零售商。由此,衍生出零售的四个关键?#26041;冢?#21363;信息流、物流、体验及支付。无论线上线下,都在解决这四大问题,不同零售商因禀赋差异,在商业模式的选择上各有侧重,但核心都在追求以最高效率将产品从厂商售予消费者。

网络购物出现以前,零售行业未考虑过支付问题,因为现金、信用卡已足够普及并且便捷,即线下支付的基础设施已经十分完善。而支付,之于线上零售发展之初,为何尤其重要,主要在于买卖过程中钱、物异步,产生了信用问题。阿里巴巴对线上支付(乃至线上零售全局)的贡献,正在于解决了这种信用问题。同时,基于支付业务,线上零售积累了开拓金融业务的核心能力。

时?#20004;?#26085;,对于绝大部分零售商而言,支付已不再是“问题”。因为基础设施(线上/下)已铺设完成,零售商只需接入几个支付网络即可(类似外包)。所以对于支付要素,我们不作过多讨论。

展开其他三要素之前,我们先简述两大背景。

中美零售格局存在阶段性差异,但终局相似

零售的背景之一

从2017年数据来看,中美零售格局的差异主要表现在:

(1)零售行业整体较为分散,而中国行业集中度远低于美国,?#28304;?#20110;发展阶段。中国CR10 18.90%,CR3 14.50%;而美国?#30452;?#20026;36.90%,21.30%;

(2)中国零售行业由电商主导,而美国仍?#19978;?#19979;零售主导。以上差异均由两国电商起步的不同土壤所致。

互联网普及之前,以百货公司、?#22363;?#20026;代表的现代零售,在中国刚刚起步不久,业态分?#25216;?#20026;不均,且服务落后。而彼时的美国,现代零售已发展百年有余,业态分布均衡且配套设施完善。美国家庭平均开车10分钟即可抵达沃尔玛,货品丰富,价格合理,停车方便,购物全流程足够友好。正是迥异的起步背景,为中国电商发展带来了机遇。

而作为成熟的零售市场标杆,美国目前的行业集中程度可以为中国零售的未来发展,提供参考;即,巨头市占?#33659;?#23558;落在35%-40%区间。另一方面,美国电商龙?#36153;?#39532;逊,将基于稳固的信息流优势,长期冲击沃尔玛的冠首之位。2017年,亚马逊完成对美国高端?#22363;?#20840;食(Whole Foods)的?#23637;骸?#27492;前,全食已面临营收增速放缓之困(见图3)。此次?#23637;海?#19982;阿里、京东布局线下业态逻辑相似(见后文详述)。

技术进步与消费升级之势不可逆

零售的背景之二

技术进步(以互联网为代表)与整体社会的变迁阶段是任何行业赖以发展的基础。其中,消费升级,之于零售行业,尤其重要。以阿里为例(见图4),天猫近4年GMV增速均高于淘宝。增速均高于淘宝。纵观电商发展,从淘宝,至京东,续以天猫,循序渐进。零售的发展需要适应消费者消费能力见长、品牌意?#23545;?#24378;等趋势变化。如淘宝起初即定位于天猫,则很难积累足够?#32771;?#30340;用户以支撑业务运转;再如网易,及时捕捉到消费升级趋势,同时依托其丰富的移动端产品提供信息流,从而实现在电商业务(考拉海淘+网易严选)的突出重围。

信息流

零售四要素之二

无论集市,供销社,还是现代?#22363;?#30334;货,其实?#31034;?#26159;一种信息入口。作为消费者,去哪里找产品,是搜索的过程。哪些产品?#40092;剩?#21017;是信息不对称问题。同样,卖?#24050;罷移?#37197;的消费者会经历类似流程。这期间需要大量的?#20302;ǎ?#29978;至复杂的机制设计,才能最终达成交易。如果零售商能很好地解决搜索或信息不对称问题,就有可能成长为价值巨大的信息入口。传统零售商重视选址、品类?#20113;?#36798;到较大的销量规模,正是相似逻辑的验证。

互联网恰好长于解决以?#31995;?#20449;息问题。无论在淘宝还是京东,消费者都能快速搜索到任何产品及信息。而通过?#20113;?#20840;维度行为数据的处理,产品推荐也已愈发准确(几乎替代主动搜索)。再者,消费者在电商平台留下大量反馈信息(比如评价),进一步解决了买卖双方的信息不对称问题——用户更全面地了解产品。

于是,电商企业成长为最庞大的流量入口,?#27807;?#32447;下零售难以与之?#36141;狻?#30334;货及?#22363;?#40857;头,虽然近几年仍在新增门店,但业绩增速普遍下滑,坪效走低,部分甚至出现销售增速负增长。

实际上,传统百货及?#22363;?#37117;曾自主试水电商,但均以失败告终。主要是因为标品的流量已基本汇聚于阿里、京东,品类相似的传统业态机会不大。

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①第一行从左至右图表?#30452;鴟从车?#26159;王府井百货、银泰商贸集团、金鹰商贸集团面积与坪效情况,第二行从左至右图表?#30452;鴟从车?#26159;王府井百货、银泰商贸集团、金鹰商贸集团面积增速与收入增速情况。尽管各大百货零售企业?#20013;?#25193;大经营面积,但收入增速远低于营业面积增速,坪效普遍走低。其中,银泰商贸集团已于2017年1月被阿里巴巴?#25509;?#21270;(74%)。

②坪效=销售额/经营面积

③数据来源:公司年报

物流

零售四要素之三

物流包括采购、长途运输、仓储及本地配?#20572;?#38376;店其实可作为仓储末端来分析。传统零售对高效的物流体系建设已?#26408;?#24515;得,因其决定着门店周转,进而直接影响收入。所以,传统业态龙头无一不是物流高手。比如美国的沃尔玛仓储经验,即为各大顶尖商学院作为案例研究、教授多年。

而回溯我国电商发展初期,除京东之外,其余企业并未足够重视物流。比如阿里,专注于信息流,通过顺丰及“三通一达”实现商品交付。彼时中国?#28304;?#20110;“淘宝阶段?#20445;?#23545;假货尚不敏感,且顾其他。但随着社会发展,消费者对产品质量、配送速度、损?#20035;?#24179;等问题愈发重视,物流的重要性随之凸显。

以京东模式与阿里模式为例,阐述二者的效率差异。京东相当于传统零售将柜台完全线上化,即,京东掌握全?#35838;?#27969;及信息流。用户在王府井下单,商品已仓储于南四环,因此当天送达得以实现。阿里掌握所有消费者信息,而物流网络则通过?#22235;?#24179;台整合。各快递公司接入?#22235;?#20197;获订单,再经由各自的物流设施(运输车队、仓储及当地配?#20572;?#23436;成交付。但由于各快递公司相互独立,且存在竞争关系,必然造成部分物流与信息流的割裂,?#29575;?#20179;储节点在提前备货、降低运输空置率等提效行为上,难以充分;且此割裂很难在短期内弥合,其结果自然是效率难以媲美京东。

所以,阿里率先重推“新零售”策略,正是意识到日益严峻的物流缺陷,意欲系统性解决以配送速度为关键指标的效率问题。通过?#23637;?#39640;鑫零售等线下业态,大润发、欧尚的门店即可成为仓储节点,从而实现物流与信息流集中互通,提高用户的购物体验。2017年亚马逊?#23637;?#20840;食(Whole Foods)正是基于相似逻辑。

从“配送速度”角度考量,便利店无疑是效率最高的一种零售业态?#26680;?#20204;离消费者足够近,且通常都备足了附近用户的常购商品,使其能?#29615;?#24120;便捷地完成全部购物流程(注意,此时的“配送”是由5分钟步行取代?#27169;?#25442;言之,便利店已通过其物流体系将商品运抵消费者楼下(类似零售领域的毛细血管)。而对标该业态发展最为成熟的日本,我国的单店覆盖人数?#23545;?#39640;之,且集中度仍然?#31995;汀?#36825;就不难理解,在传统线下零售普遍低迷的环境下,便利店渠道销售额的复合增速5年均?#31561;?#20445;持在近9%的水平。未来中国的便利店市场机会可期。

体验

零售四要素之四

体验实际也是一种信息,只是易于标准化的内容常?#36824;?#31867;为信息,而非标准化的内容则归为体验。比如买车的过程,体验即是关键一环。连汽车的关门声响都会在购物决策中扮演一定的角色,这意味着,汽车品类一定需要在线下完成交易。同样,住房也是类似。所以,互联网很难?#27807;?#35299;决非标产品的体验问题?#25442;?#35328;之,对于线下零售,非标、高价值产品是选品的核心。

零售四要素中,谁最重要?

信息流最重要。因为信息流意味着消费者,而消费者是零售行业的核心。其他要素次之。

首先,如前所述,支付可以外包。比如京东支付市场?#33659;?#24456;小,却不影响京东的零售增长。当然,作为零售市场的头部参与者,缺少支付,会大大影响其在金融方向的发展。

物流同样可以外包,阿里在成长初期依靠顺丰及“三通一达”仍实现了高速增长。但同时,需要足够重视物流与信息流的协同整合,以提高整体物流效率(配送速度)。

体验则需按产品特征分而视之。标准化产品,体验角色相对弱(将会?#19978;?#19978;平台占据绝大?#33659;睿环?#26631;产品,则体验尤其重要。而标品的零售格局已基本确定,非标品将是行业新进入者的机会。

所以,纵观中国零售行业的未来,电商仍将是最重要的市场主体,因其牢牢把握着信息流。

互联网巨头在新零售行业的布局

据此框架,我们重新审视几大互联网巨头在零售领域的禀赋,及其在“新零售”战局中的策略选择:

首先,不存在四要素通吃的市场主体,大家各有所长,各有所短。

阿里,信息流与支付最强,物流和体验的短板可以通过?#23637;合?#19979;业态解决。而由于阿里集团的零售属性及强要素优势(信息流),使其倾向于采?#20204;靠?#24615;、高比例持股策略整合线下零售,比?#32548;?#36164;高鑫零售(36.2%),意欲将其整体互联网化。

京东,信息流具备一定优势,且作为重要股东的腾讯亦可为其赋能;自营物流的优势?#25112;?#20984;显。其实京东可以效仿阿里,通过强控?#23637;合?#19979;企业来进一步解决在体验及物流?#31995;?#38382;题,但鉴于其目前资金有限,于是只能选择与腾讯作为合作伙伴共同投资。而京东面对支付要素,在目前的技术发展阶段,只有外包这一项选择,自建支付已基本失去机会。

腾讯,拥有极强的信息流优势,且支付能力可并肩阿里;但腾讯并?#21019;?#25112;略层面决议做零售,一方面押注京东实现零售布局(包括与京东联合投资),一方面通过大量财务投资入股零售潜力股,?#20113;?#35268;避阿里进驻,进而达到防御目的。

百度,尽管只具备信息流优势,却为四要素之首,其在零售领域仍有机会。

而传统线下零售,四要素中唯独缺少信息流,却是最重要的一环。所以应主动与线上企业商讨深度合作。随线上平台逐渐布局线下,剩余传统零售在?#27010;?#20013;的议价能力将越来越弱。

创业企业如何生存?

对于头部企业而言,信息流、物流、支付均拥有绝对优势,体验相对短板。即平台式竞争的时代已经结束,除非出现底层的技术创新,如人工智能。而在此之前,着力体验要素,是创业企业最大的机会。

如何将体验做到极致?“做重”是关键。主要包括两方面?#28023;?)、非标品作为选品重点,色香味声全维度打造消费体验;(2)、UGC(包括浏览、点赞等行为轨迹,也包括评论、社?#28023;?#28608;励很关键,社群越小众,粘性越强。

从未上市零售企业前十名录可见,非标品主营占据半壁江山,且用户的社群氛围浓厚(UGC)。

最后,无论传统零售还是“新零售?#20445;?#39640;效地将产品销售至用户,永远是零售行业追求的终极目标。重续以下要点,以作结:

(1)、电商平台的崛起?#28304;?#32479;大零售产生了巨大冲击,并?#39029;?#20987;仍在?#20013;?#30005;商?#25112;?#19968;?#31243;?#19979;;

(2)、电商之间?#26408;?#20105;,?#27807;?#21508;大平台必需提高物流效率及体验,所以线下布局是必选项;

(3)、线下大零售需要尽快对接线上信息入口,否则生存堪忧;而交易主动权实则仍在线上平台端,线下大零售应积极寻找合作机会,否则议价能力可能完全丧失;

(4)、体验是线下零售?#25353;?#19994;公司最重要的相对优势,所以越“重”?#25509;諧中?#21457;展的能力;离消费者最近的便利店,小超市也有独特优势;

(5)、腾讯和百度是零售领域的不确定因素;腾讯对电商进一步赋能,将对阿里造成巨大挑战;

(6)、新零售的终点是消费者像?#31995;?#19968;样?#29615;?#21153;。

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